Bij het Lean programma dat jaren geleden bij a.s.r. is uitgerold, werden alle programmaonderdelen vanuit de centrale staf op een standaard wijze geïmplementeerd. Deze aanpak heeft uiteindelijk niet het gehoopte succes gebracht.
“Toen ik drie jaar geleden bij a.s.r. Leven begon, constateerde ik dat er van de centrale uitrol weinig over was. Van structuur was niet veel sprake meer en kleine verbeterinitiatieven werden niet opgepakt. Dit terwijl de directeur ervan overtuigd was dat er juist in kleine verbeteringen veel potentieel aanwezig is.”
Herformuleren visie
“Een deel van onze visie hebben we aan een herformulering onderworpen. Zo vinden we dat elke medewerker in staat moet zijn om dagelijks knelpunten te signaleren én over de vaardigheden moet beschikken om de knelpunten op te lossen. Deze visie, of eerder, deze paradigmashift, heeft ons veel richting gegeven. In de nieuwe implementatie schrijven we niet meer voor hóe er verbeterd moet worden, maar laten we ervaren wát er verbeterd kan worden. Hierdoor zetten we medewerkers zelf aan het denken en ervaren ze wat ze zelf kunnen oplossen. Zo creëren we eigenaarschap van de verbeteringen op de werkvloer. Hiermee neemt de voorspelbaarheid van de planning van een implementatie weliswaar af, maar nemen de resultaten juist toe.”
Koppeling met de praktijk
“Onze voorgaande aanpak bestond uit het aansturen van verandering door standaard middelen en methodiek gepland in implementaties van drie maanden per team. Nu begeleiden en coachen we medewerkers en teammanagers gericht op hun specifieke behoefte. UPD heeft de voorzet gegeven en onze medewerkers de basisvaardigheden geleerd. Samen ontwikkelden we de Yellow Belt training met focus op de praktijk. De Yellow Belt is zo ingericht dat medewerkers na afronding van de training in staat zijn om aan de hand van een A3 verbeterinitiatieven op te pakken. Zonder de koppeling naar de praktijk is het leerrendement nihil. Het Procesmanagementteam begeleidt medewerkers in het toepassen van Lean op de werkvloer.”
“We hebben ongeveer 120 Yellow Belts waarvan 40 met praktijkcertificering. Daarnaast hebben we 10 mensen met een Green Belt én praktijkcertificering. De Green Belts komen in beeld wanneer we met complexere en teamoverstijgende uitdagingen te maken krijgen. UPD begeleidt, certificeert en valideert onze Green Belts. Het procesmanagementteam analyseert de omgeving van de teams en helpt om operationeel knelpunten zichtbaar te maken. Wanneer een team voor 25 procent uit medewerkers met een praktijkcertificaat bestaat, dan gaan wij er van uit dat er voldoende stabiliteit aanwezig is om zelfstandig te verbeteren én mogelijk een vliegwieleffect.”
“Elke twee maanden slagen een aantal medewerkers voor hun praktijkopdracht. Tijdens de uitreiking van de certificaten vertellen zij over hun opdracht en delen hun inzichten en resultaten. Zo creëren de medewerkers zelf een podium van ervaringen en gedeelde kennis. De directeur vindt dit aspect belangrijk en reikt daarom zelf de certificaten uit.”
Probleem begrijpen
Het geleerde toepassen in een omgeving die daarvoor open staat, is de succesfactor binnen het hele verhaal. Inzicht in processen, het signaleren van knelpunten en het voeren van dialoog tussen alle leden van een team zijn hierbij cruciaal. Dit staat haaks op de eerdere aanpak waarbij medewerkers hadden geleerd om bij een potentieel probleem direct een oplossing te vinden. Met de nieuwe aanpak vragen medewerkers zich middels de A3-methodiek eerst af of er eigenlijk wel sprake van een probleem is. Hierdoor dwingen ze zichzelf als team het eventuele probleem beter te begrijpen en te analyseren.”
“Elk team (12 tot 25 personen) heeft twee ambassadeurs. Het team Procesmanagement gaat het gesprek met de teammanager en de ambassadeurs aan. Wat is je grootste uitdaging? Hoe wil je dat inzichtelijk krijgen en hoe ga je de dialoog met het team voeren? Vertrekpunt is het ervaren van problemen én ervaren dat je het zelf kunt oplossen.”
40 verbeteringen per maand
“Tijdens een werkweek komen er veel kleine, dagelijkse verbeteringen voorbij, denk bijvoorbeeld aan werkafspraken of een aanpassing van de werkinstructies. In bepaalde lijsten leggen de teams knelpunten en acties vast. We zien zo ongeveer twee kleine verbeteringen per team per week. Bij vijf teams is dat toch 40 verbeteringen per maand.
“De grotere verbeterinitiatieven hebben een doorlooptijd van ongeveer twee maanden. Elk team houdt zich bezig met twee of drie grotere verbeterinitiatieven. De teamleden zoeken binnen of buiten hun eigen team middels een A3 waar de oorzaken liggen. Waarom bellen klanten over de inhoud van een verstuurde brief? Hoe komt het dat er onnodig wordt doorverwezen naar collega’s? Dit zijn stuk voor stuk signalen dat er ergens in het proces iets niet goed gaat.”
Effecten
“Het effect van Lean zie ik terug in de operationele resultaten en in de tevredenheidsscores van zowel klanten als medewerkers. De tevredenheid van de klant is op de Net Promotor Score met 30 punten gestegen. Dat is echt goed! Bij de medewerkers zien we een duidelijke stijging in betrokkenheid. Onze performance is beter en de processen lopen gestroomlijnder. Door bijvoorbeeld de voorraad van wijzigingen van contracten te verminderen, is het aantal klachten gehalveerd.”
“De projectcapaciteit is minder, omdat medewerkers het zelf doen. De trend dat medewerkers zelf dagelijks verbeteren zet door. Ze krijgen daarvoor ook een steeds groter mandaat. Veel kleine verbeteringen blijken succesvol en goed te combineren in het dagelijks werk. Ik ben er trots op dat wij als Procesmanagement er niet zo hard aan hoeven te trekken. Mensen doen het zelf!”