Het doel is dat 60 medewerkers fik in de ogen krijgen!

Bij E.ON heerste een aantal jaren geleden een angstcultuur. In 2015 startte E.ON met een Operational Excellence (OE) programma onder begeleiding van UPD. Een hogere klanttevredenheid, een hogere medewerkerstevredenheid en betere bedrijfsresultaten, dat waren de uitgangspunten. In deze reeks artikelen leest u over de ervaringen en resultaten van OE bij E.ON.

Een goede vriend was Lean-expert bij een concurrent. We troffen elkaar een aantal maal per jaar en dan vertelde hij over de manier van werken van zijn organisatie. Medewerkers hielden dagstarts, prestaties van medewerkers werden besproken en klantprocessen werden inzichtelijk gemaakt. Ik kon me op dat moment maar moeilijk voorstellen hoe een dergelijke manier van werken er voor ons uit zou zien.

Inmiddels vraag ik me toch echt dagelijks af hoe wij op de meest effectieve wijze kunnen werken. Ik kwam erachter dat veel zaken onlogisch waren ingericht. Waar ik het meest mee geconfronteerd werd, was het feit dat onze processen helemaal niet klantgericht waren ingeregeld, maar eerder klantafstotend! Toen ik me daar bewust van werd, ging ik bedenken hoe ik de processen kon verbeteren.

Ik trapte eerst in dezelfde valkuilen als dat ik eerder had gedaan, maar Lean gaf mij de handvatten om te kunnen verbeteren. Je denkt vaak in veel te moeilijke oplossingen, terwijl hetgeen je zoekt voor de hand ligt. De mens heeft nu eenmaal een mening en houdt deze in stand naargelang wat hij of zij belangrijk vindt. Pas wanneer je samen doelen gaat stellen, ontstaat er een andere dynamiek. Belangrijk hier bij is dat je je eigen werkbelangen minder afschermt en doelen meer op elkaar afstemt. Voor mij wordt dit prachtig zichtbaar op de teamprestatieborden. Het is goed om te zien dat mensen bereid zijn om elkaar écht te helpen en samen naar oplossingen zoeken.

Cultuurverandering naar betrokkenheid

Als teammanager zit ik inmiddels op één lijn met de andere teammanagers. De slag die we nu moeten maken is dat 60 mensen fik in de ogen krijgen en zich daadwerkelijk verantwoordelijk gaan voelen voor gezamenlijke einddoelen. Deze stap is de allergrootste, want deze raakt het hart van onze cultuur. Op mijn afdeling zie ik dat niet iedereen bewust een goede bijdrage levert aan het eindresultaat. Dit komt doordat er nog een cultuur heerst waarin medewerkers te weinig betrokken zijn bij veranderingen. Om de cultuur te veranderen, zullen mensen moeten inzien wat zij daadwerkelijk bijdragen, hoe waardevol die bijdrage is en dat ze beloond worden voor hun werk. We zijn op zoek naar medewerkers die in de verandering mee kunnen en willen. De top 1 in de categorie weerstand is verandering: “Help, ik moet wat anders gaan doen dan dat ik gisteren deed!” Beredeneerd vanuit hun eigen perspectief en niet dat van de klant. Maar, veranderen gaat juist hand in hand met beide perspectieven. Elke medewerker pakt dit op zijn of haar manier aan. De mensen die als eerste enthousiast zijn, positioneren we als kartrekkers.

Geen leidinggevende nodig

We hebben pas een eerste stap gezet in de richting van cultuurverandering. Onlangs hebben we de afdeling opgedeeld in vier groepen die elk hun eigen prestatiebord hebben. Wat het inrichten en managen van zo’n bord betreft, hebben we nog een flinke evolutie te gaan. We hebben nu kil en koud één waardestroom in beeld gebracht, maar we doen zoveel dingen meer. De verbeteringen zullen uiteindelijk organisch vanuit de medewerkers zelf moeten komen. Mijn mensen zijn heel goed in staat om zelf zaken te verbeteren, daar hebben ze geen leidinggevende voor nodig. Ze weten wat de klant wil. Ik sta niet heel vaak bij het bord, maar soms ben ik te ongeduldig en kom ik even spieken. De teams voeren momenteel een discussie over wat er op het bord moet komen. Dat is erg positief!

Trots

We waren een saaie grijze muizenclub die alleen mailtjes en telefoontjes beantwoordde. Door de afdeling uit te breiden kunnen we nu contracten direct verlengen en nieuwe klanten binnenhalen. Medewerkers waren daar wat huiverig voor, maar nu kan en doet iedereen het. Het Marketingteam heeft er een mailing uitgedaan en veel klanten bellen nu voor een verandering van hun contract. Dat zijn commerciële gesprekken die anderhalf jaar geleden ondenkbaar waren. Medewerkers zien dat ze hierin zijn gegroeid en zijn daar trots op. Ze kunnen de klant meer bieden dan voorheen.

Meer houvast

Voor mij persoonlijk vormt het feit dat alles erg inzichtelijk is geworden, de grootste verandering. Eerder werd heel voorzichtig gedaan over cijfers, waren er eilandjes en was het benaderen van andere afdelingen met vragen over werkprestaties ‘not done’. Nu zijn dat soort zaken zichtbaar en veel toegankelijker. Iedereen is veel meer betrokken bij het gezamenlijke eindresultaat en springt bij op een andere afdeling als deze in nood zit. Dat komt mede door het ontstaan van een transparantere cultuur. Het werkt eigenlijk heel simpel: je bent eerder bereid om te helpen als iemand eerlijk over zijn probleem vertelt op het moment dat er nog ruimte is voor een oplossing.

Ik ben goed in staat datgene wat ik van mijn mensen verwacht aan ze uit te leggen en daarmee een duidelijk kader neer te zetten. Doordat ik zelf meer houvast heb, is mijn zelfvertrouwen toegenomen. Ik beoordeel iemand niet op zijn blauwe ogen, maar doe recht aan zijn of haar werkelijke prestaties. Inzicht hebben in de individuele bijdrage van iedere werknemer vind ik supergaaf, omdat we mensen kunnen confronteren met hun werkelijke toegevoegde waarde. Dat is leuker dan elke dag uit je werk komen en niet weten wat je eigenlijk gedaan hebt die dag. Mensen zijn nu veel meer bezig met de toegevoegde waarde van hun werk en dat geeft succesbeleving!