Wat is Lean?

Lean vindt zijn oorsprong bij Toyota, waar het Toyota Production System (TPS) werd ontwikkeld door Taiichi Ohno. Dit systeem is gebaseerd op de overtuiging dat alleen de processen waarvoor een klant wil betalen of waarop een klant wil wachten, werkelijk nuttig zijn. Het TPS is verder doorontwikkeld en staat nu bekend als Lean.

De essentie van Lean ligt in het inrichten van een organisatie of afdeling om maximale waarde voor de klant te creëren. Alles waar de klant niet voor wil betalen of niet op wil wachten, wordt beschouwd als verspilling en moet geëlimineerd te worden. Door deze klantgerichte focus toe te passen, realiseert een organisatie of afdeling maximale toegevoegde waarde voor de klant met minimale inspanning. Dit leidt tot verbeterde product- of dienstkwaliteit, kortere doorlooptijden, verminderde kosten en een verhoogde klant- en medewerkerstevredenheid, wat zich vertaalt naar winst voor de organisatie.

De vijf principes van Lean

De term ‘Lean’ komt uit het boek ‘The machine that changed the world‘ van Womack en Jones, waarin ze het Toyota Production System beschreven. In het boek benoemen ze de vijf principes van Lean die gezien worden als cruciale elementen voor het verbeteren van de efficiency, het reduceren van verspilling en het vergoten van de klantwaarde. De principes zijn:

• Waarde: Definieer wat waarde is vanuit het perspectief van de klant. Door de waarde voor de klant te begrijpen, kunnen onnodige stappen in processen worden geëlimineerd, waardoor verspilling wordt geminimaliseerd. Klanten zijn hier bezien vanuit het breedste perspectief, dus ook interne klanten worden als klanten aangemerkt. Klanten is bovendien een allesomvattend begrip voor iedereen die waarde ervaart uit het bestaan van de organisatie of instelling. Zo heeft een onderwijsinstelling meerdere ‘klanten’ in de studenten, onderwijsinspectie en de maatschappij.
• Waardestroom: Begrijp de waardestroom in een organisatie. Dit houdt in dat de end-to-end processen worden geanalyseerd, vanaf het moment dat een klant een bestelling plaatst tot de levering van het eindproduct of de dienst. Door de waardestroom in kaart te brengen, kunnen inefficiënties en knelpunten worden geïdentificeerd, waardoor verbetering mogelijk is.
• Flow: Flow gaat over het realiseren van een soepele en continue stroom van activiteiten binnen de waardestroom. Dit omvat het minimaliseren van wachttijden, onderbrekingen en voorraden, zodat de productie of dienstverlening gestroomlijnd verloopt. Een soepele doorstroming vermindert verspilling en verbetert de levertijden.
• Pull: Pull betekent dat productie of dienstverlening zoveel mogelijk plaatsvindt op basis van de klantvraag. Dus geen overproductie en onnodige voorraad, maar alleen produceren of leveren wat er nodig is, op het moment dat het nodig is. Dit minimaliseert verspilling en zorgt ervoor dat klanten precies ontvangen wat ze nodig hebben, wanneer ze het nodig hebben.
• Streven naar Perfectie: Het laatste principe omvat de essentie van continu verbeteren; het blijven streven naar verbetering en perfectie. Een organisatie waar Lean de standaard is blijft zichzelf uitdagen om processen verder te verbeteren. Het omvat het creëren van een cultuur waarin medewerkers actief betrokken zijn bij het identificeren van kansen voor verbetering en het streven naar excellentie in alles wat ze doen.

Toepassing van deze principes leidt tot een efficiënte, klantgerichte organisatie die zich voortdurend aanpast aan veranderende omstandigheden en continu streeft naar verbetering en perfectie.

Lean transformatie of implementatie?

In de vijf principes van Lean stellen we duidelijk dat het streven naar perfectie alleen kan binnen een cultuur waarin medewerkers betrokken zijn en actief werken aan het identificeren van kansen voor verbetering. Dit cultuurelement is doorslaggevend voor het succes van Lean binnen een organisatie. En daarmee wordt ook direct duidelijk dat ‘Lean implementeren’ niet gaat. Het woord implementatie suggereert namelijk dat het een plug-and-play oplossing is die top-down opgelegd kan worden.

De verwarring komt voort uit de vertaling van het woord ‘Deployment’. In het Nederlands kan dat ‘implementatie’ betekenen maar het kan ook ‘inzet van’ betekenen en dat dekt de lading veel beter. Wanneer organisaties de strategische keuze maken om Lean in te zetten betekent dit dat ze ervoor kiezen om de klant centraal te zetten en de organisatie in te richten op het creëren van maximale klantwaarde. En dit vraagt een verandering van kijken, denken en doen bij de medewerkers. Deze verandering bij medewerkers wordt gestimuleerd door de organisatie-inrichting, de strategische keuzes, dagelijkse sturing en het leiderschap. Maar pas wanneer de medewerkers veranderen en Lean in het DNA van de organisatie wordt opgenomen, transformeert de organisatie.

Als je het ons vraagt is het dus een Lean transformatie of een Lean deployment, als de Engelse term aanhouden. Maar nog vaker hebben we het over de transformatie naar een cultuur van continu verbeteren, waarbij we filosofieën als Lean, Agile en Lean Six Sigma integreren om de wendbaarheid en toekomstbestendigheid van organisaties te vergroten.

Wat Lean organisaties oplevert

Door de klant centraal te stellen creëren organisaties maximale toegevoegde waarde voor de klant tegen minimale inspanning. Hierdoor verbetert de kwaliteit, worden doorlooptijden verkort en verminderen de kosten. Dat heeft een positief effect op de klanttevredenheid, medewerkersbetrokkenheid en de winst.

Zoals we eerder schreven vraagt een Lean transformatie om een cultuuromslag, waarin het streven naar perfectie de essentie vormt binnen elke laag van de organisatie. Wanneer dit organisaties lukt ervaren ze:

• Een verbetering van het operationele resultaat van de organisatie.
• Dat de organisatie beter en sneller in kan spelen op veranderingen.
• Betrokken en bevlogen medewerkers die eigenaarschap nemen over het werk en de kwaliteit.
• Minder weerstand tegen veranderingen binnen de organisatie.
• Dat het lerend vermogen van de organisatie significant toeneemt.
• Financiële groei.