Per 1 januari 2016 bestaat gemeente Gooise Meren uit een fusie van de gemeenten Naarden, Muiden en Bussum. In de nieuwe organisatie wil men toewerken naar een Continue Verbetercultuur en een ‘netwerkorganisatie’ waarin verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt en zelfsturing van de medewerkers gevraagd wordt.
In 2015 investeerde Gooise Meren al in de ‘verbetercapaciteit’ van medewerkers en management. Dit leverde in datzelfde jaar geharmoniseerde processen op van de drie gemeenten die in 2016 en volgende jaren verder geoptimaliseerd zullen worden. Tevens wordt er een organisatie ontwikkelplan (OOP) ingezet om de beoogde verandering te bereiken. In samenspraak met UPD is gekozen om de Lean (Six Sigma) filosofie en verbetermethodiek als basis te gebruiken.
A walk down memory lane…
Bij UPD helpen we al meer dan 20 jaar organisaties bij de transformatie naar een cultuur van continu verbeteren en bij blijvende prestatieverbetering. En in die tijd hebben we honderden organisaties begeleid. Over het algemeen proberen we onze businesscases en klantverhalen zoveel mogelijk actueel te houden. Maar soms zijn er verhalen die we niet inhoudelijk willen of kunnen veranderen. We gebruiken deze artikelen als time-capsule, zij geven ons een kijkje in ons eigen verleden. Zoals deze businesscase.
De transitie bij de gemeente Gooise Meren die we hier beschrijven vond al enkele jaren geleden plaats, een tijd waarin een cultuur van continu verbeteren nog veelal werd vormgegeven door de implementatie van een methode, in dit geval Lean. In de afgelopen jaren zijn hier het belang van verandermanagement, leiderschap en besturing aan toegevoegd, zoals ook verwerkt in het model voor een succesvolle transformatie.
De opdracht
De rol van UPD bij gemeente Gooise Meren was vierledig:
- Organisatiebreed ontwikkelen van verbetercapaciteit (leer- en verbetercultuur) bij medewerkers, middels zogenaamde ‘Yellow Belt’ inspiratiesessies en het op kennisniveau brengen van projectleiders op ‘Green Belt’ niveau (projectmatig verbeteren), middels kennis- en praktijkworkshops, gecombineerd met praktijkbegeleiding in hun projecten door de adviseur.
- Het begeleiden van procesharmonisatieworkshops en implementeren van nieuwe processen en systemen t.b.v. de nieuwe organisatie, met als focusgebied de klant-dienstverlening (Klantcontact Centrum en Burgerzaken).
- Het begeleiden en implementeren van Lean Operational Management (continu verbeteren vanaf de werkvloer) binnen het Sociaal domein.
- Het voorbereiden en faciliteren van een drietal werksessies met het nieuwe management en sleutelfiguren.
De uitvoering en resultaten
24 getrainde en praktijkgecertificeerde Green Belts en 100 getrainde Yellow Belts later, zijn er op diverse terreinen processen geharmoniseerd en geoptimaliseerd. Opvallende resultaten:
- De doorlooptijd van bestuurlijke besluitvorming halveerde van 40 naar 20 werkdagen.
- De doorlooptijd van de Quickscan van bouwinitiatieven ging van doorlooptijd langer dan 30 dagen voor 75% van de initiatieven naar doorlooptijd minder dan 20 dagen voor 90% van de initiatieven.
- Uitval van de aanvraag van een DOE budget is met 30% gereduceerd.
- De aanvraag van gehandicaptenparkeerplaatsen duurt nu geen 87, maar slechts 21 dagen.
- Het proces ‘stopzetten uitkeringen’ is gereduceerd van 12 naar 2 werkdagen.
Kostenreductie was niet de insteek, toch hebben de projecten gezamenlijk een resultaat van ruim 300k euro opgeleverd. Tevens is er eigen verbetercapaciteit opgebouwd in de organisatie.
Succesvolle sprints
Met vertegenwoordigers uit de drie gemeenten zijn in een tiental sprints een veelheid aan processen ontworpen voor het klantcontactcentrum (inclusief Burgerzaken). Uitgaande van de inrichtingsprincipes als ‘1 loket’, ‘klant (waar mogelijk) digitaal’ en ‘zaakgericht werken’. Dit betrof een grote diversiteit aan processen zoals Begraafplaatsadministratie, Huwelijksvoltrekking & partnerregistratie, Geslachtsnaamswijziging & Naamskeuze, Adoptie & Vondeling, Erkenning & Ontkenning vaderschap, Geboorte & Overlijdensaangifte maar ook hele praktische zaken als Parkeervergunningen & Abonnementen en Meldingen openbare ruimte.
Elke ‘sprint’ bestond uit het in kaart brengen van het huidige proces, de gebruikte systemen en documenten van de drie gemeentes. Vervolgens zijn, uitgaande van de inrichtingsprincipes en met gebruikmaking van de beschikbare ‘best practices’ de ontwerpen van het nieuwe geharmoniseerde proces gemaakt.
Het resultaat van elke sprint was een gedocumenteerd procesontwerp, inclusief benodigde documenten, een overzicht van benodigde IT aanpassingen en waar nodig beschikbaar stellen van klantinformatie voor op de website. De meest kritische processen zijn ingericht in het zaaksysteem. Minder kritisch zaken zijn overgedragen naar de lijnorganisatie en worden door middel van ‘Continu Verbeteren’ geoptimaliseerd.
Naast de bereikte procesharmonisaties, maakten de collega’s van het Klancontact Centrum al vroegtijdig kennis met elkaar. Zo kon er kennisdeling plaatsvinden over de werkwijze in de drie gemeenten en ervaren hoe het is om Lean te werken.
Grip op werkzaamheden
Binnen het Sociaal Domein waren de processen aan het begin van 2015 al ingericht ten gevolge van de nieuwe Participatiewet. De drie gemeenten waren binnen dit proces ambtelijk al gefuseerd. Vanwege de korte implementatietijd en diverse onduidelijkheden van deze wetgeving tijdens het starten van dit proces, was er een achterstand in het werk ontstaan door onvoldoende ‘grip op het werk’. Ook kwam het Continu Verbeteren van het proces moeizaam op gang en was de motivatie en het teamgevoel laag.
Aanpak:
- Een werkvloerobservatie aan de hand van het 5-box model (praktisch hulpmiddel om gericht tot resultaat te komen) vormde het startpunt voor het in kaart brengen van de manier waarop het huidige gedrag en de prestatie gekoppeld zijn aan de inrichting van proces, systeem en organisatie. Deze studie gaf veel inzicht in onbewuste patronen en de samenhang van de verschillende aspecten.
- Vervolgens zijn medewerkers getraind in Lean principes en (in een periode van 2-3 maanden) ondersteund bij met het opzetten van dag- en weekstarts. Ook is een eerste opzet gemaakt voor een KPI-set.
Resultaten:
- Trendbreuk in voorraadontwikkeling vanaf de start van Lean Operational Management.
- 6 dagstart borden dagelijks in gebruik.
- Vaste dag- en week ritmiek, waardoor minder adhoc bijsturing nodig is.
- Quick Wins worden sneller doorgevoerd dankzij aangereikte hulpmiddelen.
- Werkverdeling wordt in overleg (ruimte in voorraad) met aanwezige teamleden afgestemd.
- Meer samenhorigheid in de teams.
- Gezondere discipline, meer feedback en ondersteunende coaching aan elkaar.
- Geloof en vertrouwen om het zelf te gaan doen is enorm gegroeid.
Op weg naar een netwerkorganisatie
Het voorbereiden en faciliteren van een 3 tal werksessies met het nieuwe management in het positioneren van het nieuwe MT in hun rol als leidinggevenden ‘op weg naar de netwerkorganisatie’, het doorvertalen van de visie en strategie naar jaardoelen (Policy Deployment) en het opzetten, uitwerken en invullen van een organisatie ontwikkelplan (OOP) voor 2016.