Hoe het Koning Willem 1 College de kwaliteitszorg een forse impuls geeft

‘Hoe kunnen we groeien naar een lerende organisatie met een betere kwaliteitszorg?’ Dat was de vraag van het Koning Willem 1 College aan UPD en iPM Partners. Gezamenlijk gingen ze in 2019 aan de slag om het werk op deze onderwijsinstelling elke dag een beetje beter te doen. Nu, een paar jaar later, heeft de Continu Verbetercultuur al aardig vorm gekregen.

Een zo goed mogelijke kwaliteit van onderwijs die op alle fronten voldoet aan de inspectiekaders. Dat was en is de motivatie van het Koning Willem 1 College om aan de slag te gaan met het verbeteren van de kwaliteitszorg. Samen met verbeterorganisaties UPD en iPM Partners ontwikkelde deze instelling een programma om onderwijsteams te helpen de kwaliteitscultuur te verbeteren. Meer resultaatverantwoordelijkheid bij de teams en duurzame, blijvende veranderingen waren hierbij belangrijke uitgangspunten. Net als bij andere verbetertrajecten geldt ook hier: klein starten en verbeteringen doorvoeren in de eigen werkomgeving.

Kwaliteitssystemen werden niet toegepast

‘We hadden al een intern kwaliteitssysteem’, zegt Peer van Summeren, voorzitter van het College van Bestuur. ‘De systemen en randvoorwaarden waren er. Maar omdat de teams onvoldoende kennis van de instrumenten hadden, gebruikten ze deze vaak niet of onjuist.

De medewerkers gingen ervanuit dat het management verantwoordelijk was voor de kwaliteitsanalyses, en dat zij de maatregelen zouden uitvoeren. Maar wat we willen, is dat medewerkers zelf de analyses uitvoeren. Er was bovendien veel weerstand en onbegrip om er echt mee aan de slag te gaan omdat medewerkers niet wisten hoe en waarom ze deze systemen en randvoorwaarden moesten inzetten. Het gevolg was dat er onvoldoende kwaliteitsbesef was bij de onderwijsteams. Daar wilden we verbetering in aanbrengen.’

Samenstelling onderwijsteams veranderde

Daar kwam bij dat de opleidingen anders georganiseerd moesten worden. ‘Voorheen waren de opleidingen ondergebracht in vier domeinen met elk een eigen directeur. Opleidingen werden op meerdere locaties verzorgd waardoor docenten veel moesten reizen en minder goed bereikbaar waren voor studenten’, legt Francisca van Kessel, manager Onderwijsontwikkeling bij het Koning Willem 1 College uit. ‘Ook wilden we de binding met de regio versterken om zodoende een betere aansluiting te vinden bij stagebedrijven. Dit alles was reden de regio’s centraal te stellen.

Daardoor veranderde ook de samenstelling van sommige onderwijsteams. Veel teamleden moesten elkaar opnieuw leren kennen en moesten leren werken in een nieuwe structuur. Beide trajecten kwamen op deze manier samen in dit kwaliteitsverbeterplan dat we de naam FLOW hebben gegeven.’

Unieke samenwerking

Verbeterorganisaties UPD en iPM Partners faciliteerden dit traject. ‘Het lag aanvankelijk niet voor de hand dat we dit traject gezamenlijk zouden vormgeven’, legt Mark Wilde uit, business consultant bij iPM Partners. ‘We hebben allebei veel kennis en ervaring op het gebied van het doorvoeren van verbeteringen in het onderwijs. Het Koning Willem 1 College vroeg ons onze krachten te bundelen. Dat hebben we gedaan.

We hebben één aanpak ontwikkeld en ons als één team gepresenteerd. Dat was nieuw voor ons, want we hadden nog nooit samengewerkt, maar het pakte goed uit. We hebben elkaars methoden aangescherpt en kennis en ervaringen uitgewisseld. Hierdoor ontstond echt synergie.’

Focus op de teams

De focus van het traject FLOW lag op de teams zelf. Wilde: ‘Als teams beter met elkaar samenwerken, dan verbetert ook de kwaliteit. Dat was en is dan ook de focus van onze aanpak. Vanaf dag één hebben we alle 15 teams meegenomen in de plannen. We hebben uitgelegd wat we doen en hoe we werken, zodat de teamleden het continue verbeteren uiteindelijk zelf kunnen doen. Dat is altijd ons streven.’

‘Wat goed werkte, was dat we zijn gestart met een teamscan waarbij een team wordt beoordeeld aan de hand van verschillende indicatoren’, vertelt Inge Broekmans, Onderwijskundig beleidsmedewerker bij de afdeling Onderwijsontwikkeling. ‘Bijvoorbeeld: hoe evalueert een team? Hoe verdeelt het rollen en taken? Hoe overleggen de teamleden met elkaar? Enzovoorts. Na afloop van de scan weten teams precies waar ze staan en op welke punten ze moeten verbeteren. De manier waarop een team functioneert is daarmee niet langer een “gevoelskwestie”, maar is geobjectiveerd. Naar aanleiding van de teamscan heeft ons team de prioriteiten bepaald: “Waarmee gaan we aan de slag?” Deze concrete acties hebben we opgenomen in ons teamplan.’

Bewustwording van de ‘waarom-vraag’

Ook was het zaak de teams bewust te maken van de noodzaak van kwaliteitsverbetering, zodat ze zich meer verantwoordelijk zouden voelen voor de resultaten. Van Kessel: ‘Een kwaliteitscultuur kun je niet verbeteren door óf er alleen maar over te communiceren, óf alleen maar meer instrumenten in te zetten. Je moet het beide doen. Harde én zachte ingrepen. Maar bovenal moet je aan de teamleden uitleggen waaróm het belangrijk is om met kwaliteit bezig te zijn, namelijk: het onderwijs voor studenten beter maken. Dat benadrukken we steeds weer. Bovendien leggen we uit dat de ene actie samenhangt met de andere. Maar ook is er veel aandacht nodig voor gespreksvaardigheden. Nogmaals, als de teamleden beter met elkaar samenwerken en communiceren, worden de processen efficiënter en de output beter.’

Zo’n traject kost tijd

In 2019 ging het kwaliteitsverbetertraject FLOW van start. ‘We hebben het traject gekoppeld aan de kwaliteitsagenda van het MBO en verwachten dat we het eind 2022 kunnen afronden’, zegt Van Summeren. ‘Dan zijn we een kleine vier jaar verder. Die tijd heb je ook echt nodig als onderwijsinstelling om te komen tot een lerende organisatie met een betere kwaliteitszorg.

De teams moeten op de hoogte worden gesteld van wat er gaat gebeuren, ze moeten een gemeenschappelijke taal leren, aansluiten bij de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act), in gesprek gaan over bijvoorbeeld zelf-evaluatie, verbeteringen aanpakken en evalueren, enzovoorts.’ De timing luistert bovendien nauw omdat docenten op bepaalde moment in het schooljaar druk zijn met het voorbereiden van examens. Van Kessel: ‘Op die momenten heeft het geen zin om met verbetermethodes aan de slag te gaan. Het programma moet dus aansluiten bij het ritme van het onderwijs. Dat kost extra tijd.’

Resultaten zijn zichtbaar

Maar de inspanningen van de afgelopen paar jaar werpen hun vruchten af. Van Summeren: ‘Het thema “kwaliteit” wordt veel breder gedragen in de organisatie. Sterker nog, waar de Inspectie in het verleden nog wel eens kritisch was op onze instelling, kregen we in 2020 het compliment dat medewerkers in alle lagen van de organisatie dezelfde taal spreken en dezelfde verhalen vertellen als het gaat om kwaliteit. Iedereen weet nu wat kwaliteit van onderwijs is en hoe die te verbeteren.’

Ook hebben medewerkers inmiddels tal van kleine verbeteringen doorgevoerd. Van Kessel: ‘Zo was het in sommige teams moeilijk om een goed werkende overlegstructuur te realiseren omdat er te veel docenten met verschillende onderwijsdoelstellingen in zaten. Een overleg was daardoor interessant voor een kleine groep, maar de rest haakte al snel af. Nu heeft het team, heel simpel, een digitaal werkbord opgesteld, gekoppeld aan themaplannen en doelstellingen per teamlid. Daarmee is nu veel overzichtelijker wie waar mee bezig is. Ze kunnen elkaar aanspreken op de plannen en het overleg kunnen ze efficiënter vormgegeven. Het maakt ieders werk makkelijker en beter.’

Lessons learned

Het Koning Willem 1 College is blij met de gemaakte vorderingen. Van Summeren: ‘Het kwaliteitsbewustzijn is er nu. Dat is de grootste winst. Maar ook is er meer bewustzijn bij de onderwijsmanagers rondom het werken in teams. Ook op dat punt hebben we grote stappen gezet.’

Aansluiten bij het tempo van het team, is een van de lessen die Van Kessel heeft geleerd sinds de start van het traject. ‘Elk team heeft z’n eigen dynamiek en een bepaalde mate van volwassenheid. Het is belangrijk om daarbij aan te sluiten met de plannen. Het is geen “one size fits all”. Bovendien raad ik aan – en dat hebben wij ook gedaan – om een stuurgroep in het leven te roepen met een programmamanager met mandaat. Dat is belangrijk om het project gewicht en aandacht te geven. Je doet het er niet zomaar even bij.’

Broekmans: ‘Kwaliteitszorg gaat pas echt leven wanneer het niet langer slechts een papieren tijger is, maar we hierover echt in gesprek zijn en blijven met elkaar. Dat is heel duidelijk gebleken. Kwaliteit is van ons allemaal. We moeten het thema samen levend houden door het er steeds weer met elkaar over te hebben. Het is er altijd en stopt nooit.’