Hogeschool van Amsterdam

De Hogeschool van Amsterdam (HvA) is in 1993 ontstaan na de fusie van twee grote hogescholen: de Algemene Hogeschool Amsterdam en de Hogeschool van Amsterdam. In dit klantverhaal geven we het woord aan Jolanda Doesburg (programmamanager Continu Verbeteren) en Harold Swartjes (voormalig directeur facilitair bedrijf UvA en HvA). Zij vertellen over de uitdaging van de HvA op het gebied van continu verbeteren en hoe de begeleiding van UPD ze daarbij geholpen heeft.

“In het transitieprogramma bij de Hogeschool van Amsterdam (HvA) werd geconstateerd dat we een enorme slag kunnen maken in de verbetering van onze werkprocessen. In mei 2016 is hiervoor een apart programmateam ‘Continu Verbeteren’ van vier medewerkers geïnstalleerd dat rechtstreeks onder het college van bestuur functioneert.

Als eerste heeft het team de stip op de horizon bepaald: wij willen de studenttevredenheid en de medewerkerstevredenheid substantieel verhogen. Op het moment dat processen goed in flow zijn, ingericht zijn op de studenten en we minder verspilling hebben, zal de tevredenheid van zowel studenten als medewerkers stijgen.

De studenttevredenheid heeft betrekking op het integrale plaatje. Je kan een hele goede studie hebben, maar als er bijvoorbeeld geen goede werkplekken zijn, dan zijn studenten niet tevreden. In een opleidingsinstituut heb je veel variabelen die bijdragen aan tevredenheid. Die moeten we dus allemaal in beeld hebben, met elkaar in balans brengen en waar nodig flow creëren.

Breedte-diepte aanpak

In een organisatie die voor een groot deel uit professionals bestaat – zoals de HvA – vergt succesvolle realisatie van een centraal programma extra aandacht. Op de Hogeschool van Amsterdam zijn wij eigenlijk allemaal onze eigen baas. Er is geen (sterke) centrale sturing.

Met UPD hebben we in het eerste jaar gezocht naar de juiste strategie om in onze organisatie het continu verbeteren goed op de kaart te zetten. Hoe kan je vanuit een kleine positie een sneeuwbal effect creëren?

We kwamen op een breedte-diepte strategie en hebben ervoor gekozen om op zoveel mogelijk plekken de kracht van continu verbeteren te laten zien zodat teams die kracht ook zelf gaan inzetten. Hoe meer voorbeelden, hoe meer van onderop, des te groter het sneeuwbaleffect. Dat doe je door het empoweren van de werkvloer: mensen trainen en hen begeleiden bij de uitvoering van hun projecten.

Ook ondersteunt het programmateam grotere, strategische verbeterprojecten die we via interne acquisitie op het spoor komen. Wij komen dankzij de centrale positionering van het programma overal en hebben een goed intern netwerk. Hierdoor zijn de behoeftes binnen de organisatie en de toegevoegde waarde van een mogelijk verbeterproject voor ons zichtbaar.

Geordend de klant centraal stellen

UPD leidde als eerste stap vier mensen op in een train-de-trainer model. Deze mensen gaven het afgelopen jaar aan 150 medewerkers Orange Belt in Lean opleidingen. Daarnaast hebben we 25 mensen opgeleid tot Green Belt in Lean.

We vragen iedereen om na de Orange Belt een proces uit het eigen werk te verbeteren. Zo ervaren mensen zelf de kracht van kunnen verbeteren. Die 150 mensen moeten massa maken om in de organisatie het bewustzijn rondom processen te vergroten. Er was groot enthousiasme om de trainingen te volgen en daarna binnen het eigen werk een proces te verbeteren.

Een voorbeeld: een medewerkster van het onderwijsbureau maakt onderwijsevaluaties, maar zij had de indruk dat die niet gelezen werden. Ze ging na de training het gesprek aan met het management. Dat gaf aan dat ze niet veel met de evaluaties deden omdat er informatie miste. Nu zijn de vragenlijsten aangepast aan de wens van de klant en worden de evaluaties veel meer gebruikt. De medewerkster neemt nu deel aan het evaluatieoverleg zodat verbeteringen van de evaluaties direct kunnen worden opgepakt.

Dit voorbeeld laat zien dat Lean helpt om vanuit klantperspectief naar je eigen werk te kijken en met de klantwens centraal het proces te verbeteren. Een mooi voorbeeld van Continu Verbeteren.

Meten!

Het programmateam ondersteunt delen van de organisatie – onder meer ICT, het facilitair bedrijf en de faculteiten – bij het verbeteren van processen en doet dit vraaggericht en op maat. Het team voerde enkele grote projecten uit, waaronder de gezamenlijke toetszalen, de bibliotheek en de summerschools.

De UvA en de HvA hebben gezamenlijk een aantal zalen waar (digitale) toetsen worden afgenomen. Het reserveren van zalen levert veel knelpunten op. Zo leidt de aanvraagprocedure te vaak tot meerdere aanvragen voor één moment.

We vroegen ons eerst af wat de klant wil. Die wil dat alle reserveringen binnen twee weken zijn toegekend. In de volgende stap analyseerden we het proces en bepaalden we om hoeveel toetsen het gaat, welke drukke dagen er zijn en hoe groot de aanvragen zijn.

Vervolgens tekenden we met een projectteam met deelnemers vanuit onderwijsbureaus en Facility Services het proces uit in een Value Stream Map (VSM). We konden hiermee de bestaande beelden inzichtelijk maken en soms ook weerleggen. Meten levert op dat je het probleem exact kan duiden. Als je inzichtelijk maakt hoe de zalen worden gebruikt, dan zie je ook dat er verspreid over de week nog heel veel ruimte is.

Alle verbeteringen die we hebben doorgevoerd, zijn terug te voeren op betere afspraken over proces en communicatie tussen de faculteiten en het centrale roosterbureau. Het resultaat is dat de faculteiten binnen twee weken zalen krijgt toegewezen en de zalen zelf veel efficiënter worden gebruikt.

Kleine verbeterstapjes geven veel energie

Veel energie en resultaat

De bibliotheek van de UvA/HvA beheert de depots van boeken, materialen en erfgoeddocumenten van de universiteit en de hogeschool. We hebben het dan over voetbalvelden met materialen. Medewerkers, studenten en geïnteresseerden kunnen de boeken, tijdschriften en materialen lenen.

In het uitleenproces signaleerde de betreffende afdeling diverse knelpunten, waaronder het niet goed labelen, boeken die niet op hun plaats staan en dat het ophalen van materialen sneller kan. We trainden het hele team, maakten samen met het team een VSM van het uitleenproces en we organiseren verbetersessies (kaizens). De afdeling wil nu gaan werken met kleine verbeterstapjes van een dag, die samen worden bedacht en direct worden uitgevoerd. Dat geeft veel energie en resultaat.

Daarnaast ondersteunen we de internationale summerschools die de HvA voor buitenlandse studenten organiseert. Veel studenten kwamen niet opdagen, terwijl ze zich wel hadden ingeschreven. We hebben het proces met betrokkenen op een brown paper geanalyseerd. Uit die analyse kwam naar voren dat een internationale student, voordat hij naar Nederland komt, minstens zeven verschillende contactadressen heeft. We hebben het proces nu gestroomlijnd met een contactpersoon die alle onderdelen van het proces kent. Op deze manier heeft de student altijd een direct contact en krijgt hij de juiste informatie. Dit resulteerde in een hogere deelname aan de summerschools.

Invloed op de eigen werkomgeving

Lean is een mooie filosofie waarbij de mensen het gedachtegoed uiteindelijk moeten omzetten in feitelijk gedrag. Continu verbeteren staat al heel lang op onze agenda. Het gaat om inspiratie van mensen om invloed op de eigen werkomgeving uit te oefenen. Daarvoor moet je niet als een dolle achter iedere managementhype aanhollen, maar mensen zelf de sleutelrol laten pakken. Het is keihard werken en het begint pas als de feiten op tafel komen.

Centrale vraag voor ons was hoe wij in deze gedecentraliseerde organisatie een programma van de grond konden krijgen. De doorbraak was het groeiende besef dat de HvA zo groot is dat we procesafspraken moeten maken om dingen goed georganiseerd te krijgen. De grootste kracht van UPD is het ondersteunen bij het maken van dit soort strategische keuzes.

Wij zijn als team nog steeds startend en experimenteren als organisatie volop om continu te gaan verbeteren. Dat doen we door het programma sterk neer te zetten. Het is enorm waardevol dat vele kleine verbeterstapjes en grote verbeterprojecten leiden tot zichtbare verbeteringen. Daarmee hopen we het continu verbeteren binnen de hele Hogeschool te stimuleren.”