Het teamrolmodel van Belbin

Hoe diverser een team, hoe beter de prestaties, zo luidt een van de overtuigende bevindingen van de Britse psycholoog en wetenschapper Meredith Belbin. Aan de hand van verschillende teamrollen kon hij bovendien vrij eenvoudig voorspellen welk team het meest succesvol is. UPD zet het teamrolmodel van Belbin onder andere in om organisaties inzicht te bieden in de optimale samenstelling van hun teams.

‘De verschillende teamrollen zijn goede gedragsvoorspellers. Wij kunnen op basis daarvan goed aangeven of medewerkers meegaand zijn, overtuigingskracht hebben, meer taakgericht of relatiegericht zijn.’ Aan het woord is Ilse Woerden, adviseur en coach bij UPD. Al jaren werkt Ilse met het teamrolmodel van Belbin. ‘Belangrijk is, en dat vertel ik ook altijd tijdens de trainingen, dat we een onderscheid moeten maken tussen je functionele rol en je teamrol. Je functionele rol in de organisatie is de rol die wordt bepaald door je opleiding en functie. Je teamrol gaat over je karakter. Je karakter speelt een belangrijke rol in het functioneren, ook in die van het team. En precies dat is waar we naar kijken met het teamrolmodel van Belbin.’

Kwaliteiten en beperkingen

Het beste halen uit een team. Dat is kortweg waarom organisaties het teamrolmodel van Belbin kunnen inzetten. Ilse: ‘Maar we gebruiken het ook vaak als onderdeel van een teamontwikkeltraject of bij het samenstellen van de juiste projectteams. Als er iets speelt in een team is het bovendien een hele veilige manier om in beweging te komen. Mensen vinden het over het algemeen een cadeautje om hiermee aan de slag te mogen.’ Het verbeteren van de samenwerking staat daarbij centraal. Ilse legt uit: ‘Waar mensen samenwerken, kan sprake zijn van ruis, irritatie, inefficiency, enzovoorts. De samenwerking kan dan verre van optimaal zijn. En daar komt dit teamrolmodel om de hoek kijken. Het laat zien waar de kwaliteiten en mogelijke beperkingen van een team zitten en biedt inzichten om die samenwerking te verbeteren.’

Divers is beter dan homogeen

Om te beginnen is het zinvol om te kijken wat voor typen persoonlijkheden in een team zitten. Ilse: ‘Belbin heeft negen rollen gedefinieerd (bekijk ze hier alle negen). Is een team bijvoorbeeld te homogeen samengesteld en zijn het vooral taakgerichte harde werkers, dan ontbreekt het in een team mogelijk aan enthousiasme en verbeeldingskracht, of aan een ‘verbinder’ die ervoor zorgt dat iedereen gehoord wordt. Door inzichtelijk te maken welke teamrollen aanwezig zijn in een team, wordt ook duidelijk welke rollen missen en of er genoeg diversiteit is. Een van de belangrijkste en meest overtuigende conclusies die naar voren kwam uit de onderzoeken van Belbin is dat meer diverse teams beter presteren dan homogeen samengestelde teams. Daarbij moet worden opgemerkt dat dit met name geldt voor teams met complexe taken.’

Vertrouwelijk

Over het algemeen zijn er twee of drie teamrollen die het best passen bij een persoon. Ilse: ‘Uit de uitgebreide vragenlijsten en testen die wij afnemen bij de deelnemers blijkt welke rollen dit zijn. Nadat de deelnemer de testen heeft ingevuld, interpreteren wij de testserie. Daarna volgt een individueel gesprek met de deelnemer om de teamrollen definitief vast te stellen. Uiteraard zijn de gedetailleerde testuitslagen vertrouwelijk. Wel delen we de toegekende teamrollen met de rest van het team. Dat is tenslotte waarmee we gaan werken met elkaar zodat teamleden inzicht krijgen in de kwaliteiten en toelaatbare ‘zwakheden’ van zichzelf en die van hun teamleden.’

‘Play your strength’

Het is te makkelijk om te zeggen: sorry dit past niet bij mijn rol.

Belbin concludeert dat het veel meer zin heeft om medewerkers vooral datgene te laten doen waar ze goed in zijn, dan dat ze hun zwaktes moeten versterken. Ilse: ‘Doe vooral waar je goed in bent, en wordt daar beter in. “Play your strength”, zo luidt de boodschap van Belbin.’ Tegelijkertijd is dit uitgangspunt ook precies wat het model uitdagend maakt. Ilse: ‘Het betekent namelijk ook dat mensen moeten samenwerken. Je kunt tenslotte niet overal goed in zijn. Het model van Belbin is dan ook geen harmoniemodel. Zonder wrijving geen glans. Tegelijkertijd is het niet de bedoeling om het model als excuus in te zetten. Het is te makkelijk om te zeggen: sorry dit past niet bij mijn rol. In een ideale wereld kan iedereen doen waar hij goed in is, maar soms zul je toch echt taken moeten uitvoeren die niet helemaal bij jou passen.’

Elke teamrol is arrogant

Ilse benadrukt nog dat er twee termen zijn die in elke teamsessie terugkomen: teamrolarrogantie en teamrolresonantie. Ilse: ‘Met dat eerste bedoel ik dat elke teamrol, zonder uitzondering, arrogant is. We zeggen allemaal: “Doe vooral zoals ik doe. Dan doe je het goed.” En vaak hebben we dat niet eens door. Zo zal een introvert persoon een ander willen teruggeven dat hij beter moet luisteren, terwijl een extravert persoon vaak als feedback aan de ander geeft dat hij meer voor zichzelf moet opkomen. Daarnaast zien we in teams teamrolresonantie ontstaan. Dat wil zeggen dat veel dezelfde teamrollen in één team zitten waardoor ideeën, acties en plannen kunnen gaan resoneren. Er komt dan meer van hetzelfde. Dat wil je niet.”

Focus op kwaliteit

De kracht van het teamrolmodel is dat het vooral uitgaat van de kwaliteiten van medewerkers, meent Ilse. ‘Het focust niet op de opleidingen die iemand heeft gevolgd of de functie die iemand vervult, maar het kijkt naar de daadwerkelijke kwaliteiten van een persoon. Waarin ben je goed? Het model leert ons de echte persoon kennen achter het teamlid. Daarmee kunnen we iemands gedrag behoorlijk goed voorspellen.´

Bij de les

Ook geeft teamrolmanagement organisaties inzichten. Ilse ´Het model houdt namelijk ook een spiegel voor. We zien dan bijvoorbeeld dat ongemerkt toch mensen in een team zijn gezet die veel op elkaar lijken. Want dat is nu eenmaal veel voorkomend gedrag van leidinggevenden en recruiters. We vinden mensen die op onszelf lijken al snel prettig en goed passen in het team waardoor we geneigd zijn deze mensen eerder aan te nemen. Uit onderzoek is gebleken dat mensen die op hun leidinggevende lijken eerder promotie maken dan mensen bij wie dat niet het geval is. Om bij die valkuil weg te blijven is het zinvol om kritisch te kijken naar de samenstelling van een team. Het helpt om te begrijpen wie waar op welke plek in het team het best tot z’n recht komt. Heel simpel: je zet een verdediger niet in de spits.’

Ze gaan elkaar begrijpen

Het is belangrijk dat teamleden inzicht krijgen in elkaars rollen. Ilse: ‘Ze gaan begrijpen waarom bijvoorbeeld de één altijd het woord neemt en de ander nooit iets zegt tijdens een bijeenkomst. Mensen begrijpen ineens waarom die ene collega heel flexibel is, alles altijd leuk vindt en vol met goede ideeën zit, maar nooit iets af maakt. Elke rol heeft namelijk ook toelaatbare zwakheden. Dat inzicht krijgen de teamleden in elkaar. Ze gaan elkaar beter begrijpen waardoor minder irritatie ontstaat en het goede gesprek kan worden gevoerd. Ze komen er achter dat de andere teamleden zich niet zo gedragen om te irriteren of te pesten, maar omdat ze daadwerkelijk anders in elkaar zitten. Kortom het begrip voor elkaar neemt toe. En dat komt de sfeer in een team alleen maar ten goede.’