Hoe draagt een Agile transitie bij aan bevlogen medewerkers?

Als Agile coach heeft Martin van den Berg bij grote organisaties meerdere afdelingen begeleid in hun Agile transformatie. In dit artikel gaat hij in op de drie belangrijkste lessen uit de praktijk. Die vormen samen nog geen sluitend antwoord op de vraag boven dit artikel, maar geven je wel een beeld van de uitdagingen waar je tijdens een Agile transitie tegenaan kan lopen.

Agile gaat over iteratief werken in zo kort mogelijke feedbackloops, zodat er snel en vaak klantwaarde geleverd kan worden. Dat klinkt eenvoudiger dan het in werkelijkheid is. Zeker in een complexe organisatie. In de Agile transitie van een oude hiërarchische organisatiestructuur naar een platte, open en transparante structuur en cultuur loop je al snel tegen flinke uitdagingen aan. Denk aan:

• Niet helder hebben wie eigenlijk waarvan is.
• Niet duidelijk hebben wie de leiding neemt en wanneer.
• Niet helder hebben voor wie het product gemaakt wordt.

De drie lessen die ik in dit artikel zal behandelen zijn:

1. Het belang van richting geven: Bottom up starts top down!
2. Het balanceren tussen stretch en control. Over Agile leiderschap.
3. Autonomie of anarchie. “Dat bepaal ik zelf wel”, “We zijn toch Agile!”

Les 1. Het belang van richting geven: Bottom up starts top down!

De Agile manier van werken heeft als doel om van een organisatie een continu levende en lerende organisatie te maken. Een organisatie die zich gemakkelijk aanpast aan veranderingen in de markt. Een wendbare organisatie, waar managers en teamleads zorgen dat continue verandering omarmd wordt. En waarbij experimenten en leren binnen teams wordt gestimuleerd.

Het is een misverstand dat Agile niet gepaard gaat met aansturing of leiderschap en het bijhorende volggedrag. Als een complexe organisatie écht snelheid wil blijven maken moeten beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie worden belegd. Maar dat betekent niet dat er geen richting of sturing mag zijn. Zelforganisatie vraagt om heldere kaders en respectvolle aansturing. Wat belangrijk is voor de richting van een complexe organisatie moet van ‘bovenaf’ komen.

Bottom up starts top down!

Eigenaarschap bij medewerkers

Medewerkers worden Mee-Ondernemers als het duidelijk is waarvoor zij verantwoordelijk zijn. En waar zij dus ook succesvol in kunnen worden. Een bijdrage leveren aan het grotere geheel, daar gaat het voor velen om. Zingeving. Wanneer een team waardering krijgt, stijgt de energie en ontstaat er betrokkenheid en bevlogenheid. Maar als de medewerkers niet zeker weten of het werk wat ze doen wel van belang is, dan zakt de moed ze in de schoenen.

Het blijft daarom belangrijk dat er richting wordt gegeven van bovenaf. Juist in Agile of wendbare organisaties. Van teamleads wordt verwacht dat zij een visie hebben die op de lange- en middellange termijn richting geeft aan keuzes die in de organisatie gemaakt moeten worden.

Als de benodigde kaders ontbreken gaat het mis. Je ziet dan dat initiatieven worden gestart die geen duidelijke bijdrage leveren aan het grotere geheel. Wat demotivatie en frustratie van medewerkers tot gevolg heeft. Producten of systemen worden in de lucht gehouden terwijl ze niet meer passen in de huidige tijd. Waarom? Bijvoorbeeld omdat mensen in hun functie vergroeid zijn met deze producten of systemen. Dan is het moeilijk objectief te blijven. In het verleden was een bepaalde oplossing vast een goed idee. Maar als er geen klant of functie meer voor is, moet iemand kiezen om er mee te stoppen. Alleen ontbreekt soms de objectiviteit en durf om je eigen rol op te heffen. Dus wie moet dat dan wel doen? In principe de teamlead. Maar wel op basis van heldere kaders en transparante informatie. Alleen dan blijft er eerlijkheid en dus positieve energie in de organisatie.

Wat ik overigens wel heb gezien, is dat er kwaliteit geleverd blijft worden en dat mensen hun werk gewoon goed doen. Ook wanneer de kaders ontbreken. Maar wat wel erg is, is dat het vreet aan de betrokkenheid en het gevoel van zingeving. Het is op de langere termijn heel frustrerend om te werken aan een product wat voor het grotere geheel geen nut meer heeft.

Wat is er nodig om richting en kaders goed neer te zetten?

Bij richting geven hoort verantwoordelijkheid, loslaten en oppakken. Om ruis en frustratie te voorkomen is het belangrijk de dingen expliciet te blijven maken. De volgende bouwstenen helpen hierbij:

• Purpose: Wat is het bestaansrecht van de organisatie? Begrijpt iedereen dit?
• Gedeelde doelen: Wat is de ambitie van de organisatie? (Missie, visie, strategie)
• Rollen en verwachtingen: Wie is waarvan? (Op ieder niveau in de organisatie)
• Spelregels of kaders: Waar moeten we rekening mee houden in ons werk?
• De overlegstructuur: Wat wordt waar besloten en met welke ritmiek?

Om deze bouwstenen goed in te richten zijn continue afstemming en aanpassing noodzakelijk. Als Agile Coach ben je continu bezig om de organisatie te ‘alignen’. Je helpt de organisatie met vragen als ‘Zijn we de belangrijkste dingen aan het doen op dit moment?’ of ‘Op welke manier draagt dit (nieuwe) initiatief bij aan de doelstellingen van de organisatie?’. Hierdoor blijft de effectiviteit en zingeving hoog. Natuurlijk zijn hier allerlei coördinatieceremonies voor, zoals een Marketplace, een Portfolio-wall sessie en Scrum Planning and Refinement sessies.

Les 2. Agile leiderschap: balanceren tussen stretch en control

Leidinggeven vraagt om balanceren tussen stretch en control. Beide uitersten heb ik meegemaakt. Leiders die volledige controle willen op alles wat er gedaan wordt. En het tegenovergestelde; leiders die geen kaders uitzetten en volledige vrijheid geven over de inrichting van werk en prioriteiten.

Het is aan de leiders van een organisatie om de way of working te stimuleren door het juiste voorbeeldgedrag te tonen.

Agile leiderschap

Wat betekent Agile leiderschap eigenlijk? Agile leiders creëren de juiste omgeving voor teams om zelf-organiserend te zijn. In deze omgeving werken teams goed samen en willen de teamleden van elkaar leren. Daarbij zijn ze gericht op het snel krijgen van feedback en het leveren van hoge kwaliteit. Een Agile leider is geen micromanager, maar houdt wel een duidelijke vinger aan de pols. Dit doet de leider door structuur te bieden en richting te geven op de middellange en lange termijn. Er is een bewuste focus op cultuur, eigenaarschap, feedback en een open en lerende instelling. Agile leiders inspireren en motiveren, mede door ook zelf zichtbaar te blijven ontwikkelen. Agile leiders zijn vaak coachende leiders en voor velen betekent dit dat een overgang gemaakt moet worden van ‘baas’ naar ‘dienend leider’.

Wat is er nodig voor Agile leiders

Om een Agile transitie op gang te krijgen zijn er in ieder geval structuur, kaders en rollen nodig. Een belangrijke uitnodiging daarbij is dat ‘nothing is set in stone’. Oftewel, bij het bedenken van structuur en kaders moet je ervan uitgaan dat dit aan verandering onderhevig is en dus afstemming vraagt. Juist hier zit de sleutel voor Agile leiders. Zorg dat de organisatie met een open vizier blijft afstemmen en verschillen beziet als “brandstof voor verandering”.

Hiernaast is nog iets van belang, namelijk de manier van omgaan met elkaar. Hoe reageren we op elkaar als er geëscaleerd wordt? Wat doen we wanneer iemand langzamer is dan verwacht? Wat gebeurt er als je een fout hebt gemaakt? Zonder de juiste instelling (c.q. mindset) zijn deze inrichtingsprincipes helemaal niets waard. Om de juiste instelling te ontwikkelen kan het volgende gedaan worden:

• Coachend leiderschap: train alle leiders in coachend leiderschap en teamcoaching
• Waarden en gedrag: definieer met elkaar de waarden en het bijbehorende gedrag
• Coaches: vraag hulp van coaches die de organisatie begeleiden bij de verandering

De organisatie wendbaar ingericht

Wendbare organisaties reguleren zichzelf en passen zichzelf aan. Om die aanpassingen zo effectief mogelijk te laten verlopen moet eigenaarschap en beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in de organisatie worden belegd. Blokkades en nieuwe voorstellen zullen zo snel mogelijk, dus in het kortst mogelijke tijdsbestek, bij de juiste persoon of meeting terecht moeten komen. Wij noemen dit ‘het kortste bijstuurmoment’. Hoe kan de organisatie zich zo inrichten dat de Plan-Do-Check-Learn-Act cyclus zo kort mogelijk is? Dit vraagt om uitproberen, maar er zijn een aantal goed werkende inrichtingsprincipes:

• Speel kort op de bal om de strategische richting vast te houden: Richt een overlegstructuur in, waarin de stuurinformatie via ‘escalatieroutes’ zo snel mogelijk tussen de juiste personen uitgewisseld wordt.
• Goede prestatiedialoog: zorg dat er een goed en open gesprek is m.b.t. de realisatie van strategische plannen. Een goed gebruik is de Obeya, waarin alle stuurinformatie om samen besluiten te nemen voor iedereen beschikbaar is.
• Ruimte voor verbetering: om te blijven groeien moet er tijd gemaakt worden voor reflectie. Reflectie op de samenwerking én op de manier waarop gewerkt wordt.
• Stel vragen: Leiders zijn vragenstellers. Onthoud dat het vliegwiel wordt aangejaagd door het lerende vermogen van de organisatie. En niet door het oplossingsvermogen van de leiders.
• Maak verantwoordelijkheden duidelijk: Wanneer je ergens verantwoordelijk voor bent, dan ben je daar ook voor verantwoordelijk. Neem deze verantwoordelijkheid dan ook en spreek indien nodig anderen aan.

Sommige leiders beheersen de vaardigheden van Agile leiderschap al van nature. Maar ook de natuurtalenten hebben hun verkeerde neigingen als dingen dreigen mis te gaan. De balans tussen stretch en control is vaak een dunne lijn. En het is dan ook helemaal niet erg om hier als leider fouten in te maken. Maar gebruik dat dan om er samen wat van te leren.

Een mooi voorbeeld is hoe een tribe lead waarmee ik werkte de feedback kreeg teveel op de controle te zitten. Deze feedback werd gebruikt om intervisie momenten te organiseren met iedereen die daar een rol in wilde vervullen. Een open uitnodiging tot feedback en leren dus. Het gesprek ging over loslaten en oppakken, het afstemmen van verwachtingen en het beter informeren van elkaar op stressmomenten. Als begeleider van deze sessies heb ik gezien hoe grote verschillen overbrugd kunnen worden. Hoe de kwetsbaarheid van de leider de hele tribe sterker maakte. De sfeer is veilig en in de toekomst is feedback geven nog gemakkelijker.

Les 3. Autonomie in spagaat: “Dat bepaal ik zelf wel”, “We zijn toch Agile!”

Loslaten betekent ook oppakken! Ik gebruik wel vaker oneliners en daar mag je van alles van vinden, maar ik geloof in de kern van waarheid die in oneliners zit. Dus als loslaten ook oppakken betekent, dan betekent Agile geen vrijbrief voor anarchie en ook geen open brief voor geklaag.

De waarde van een goede Agile Coach zit wat mij betreft in het borgen van de autonomie van teams. Hierdoor kunnen de teams snelheid maken en effectief zijn. Wat ik heb gemerkt is dat autonomie wordt verward met anarchie. Ineens mag niemand meer richting geven, of bepalen wat een team moet gaan doen. “Dat bepaal ik zelf wel!” of “We zijn toch Agile!” heb ik vaak gehoord. En het komt ook regelmatig voor dat beschuldigend gewezen wordt naar het omringende systeem: “De baas vraagt…” of “Zij zeggen…”. De assertieve medewerkers nemen Agile en zelfsturing als vrijbrief om te doen wat ze zelf willen. De slachtoffers geven alles en iedereen de schuld van waarom het bij hen niet lukt.

De waarde van een coach zit hem ook in de samenwerking tussen de Agile coach en de leiders van de organisatie. Dit is een cruciale succesfactor. Leiders en coaches werken iteratief samen om de Agile transitie effectief vorm te geven. Elkaar begrijpen en versterken plus een persoonlijke klik is essentieel. Anders groeit de weerstand en volgt eerder teruggang dan vooruitgang.

Wat kan jouw Agile Coach doen?

Uiteraard is het van groot belang om duidelijk te zijn over wat Agile wel en niet is. En wat er verwacht wordt van teams en rollen, zoals de Product Owner. Door terug te gaan naar de principes van Agile en de afgesproken Way of Working kan de Agile coach duidelijk maken wat er van mensen wordt verwacht. Uiteindelijk is Agile voor veel bedrijven een verandering van de cultuur en bijbehorend gedrag. Het is een transformatie van het oude naar het nieuwe. Bij gedragsverandering moeten hardnekkige olifantenpaadjes worden doorbroken. Het helpt voor iedereen en zeker ook voor de coach om terug te kunnen vallen op een omschreven gedeelde manier van werken en afgesproken gedragscode. Groeien doen teams en organisaties door verschillen te overbruggen en elkaar te houden aan eerder gemaakte afspraken. Alleen dan neemt iedereen – leiders én medewerkers – verantwoordelijkheid over de gezamenlijke ontwikkeling naar een wendbare organisatie.

Wat goed werkt is om in kleine stapjes te veranderen. Bij grote stappen zijn er namelijk veel meer zaken onduidelijk, en dat geeft onzekerheid. Door bewust kleine stappen te zetten en continu te reflecteren op het resultaat, wordt veranderen ineens makkelijker. Zo worden ogenschijnlijk grote problemen kleiner en kleine problemen zijn makkelijker op te lossen. Dit vergroot het eigenaarschap en lerend vermogen van zowel de mensen als de organisatie.

Samenvattend. Activeer jouw organisatie en creëer bevlogen Mee-Ondernemers

Het creëren van een wendbare organisatie is geen project. In de beginfase kan en moet heel wat aangepakt worden, zowel in de boven- als onderstroom van de organisatie. In dit artikel beschreef ik drie lessen uit de praktijk.

1. Neem richting geven serieus en zet de kaders goed neer.
2. Hecht belang aan het kortste bijstuurmoment en toon dienend leiderschap.
3. Iedereen neemt zijn/haar eigen verantwoordelijkheid.

Naast deze drie lessen is er uiteraard nog veel meer te vertellen, maar daarover meer in een volgend artikel.